La Restauración de las AAPP

En su interesante libro “Cómo quiero que me sirvan el vino”, Arturo Pardos dibuja una curiosa situación de colisión de propiedad y voluntades, que en su descripción parece una paradoja de dimensiones cósmicas: al servir el vino en un restaurante el sumiller sostiene la botella, que no es suya, (pues es del cliente, que por lo tanto puede rechazarla o cambiarla) y lo acerca a la copa del cliente, que no es suya sino del restaurante (por lo que el servicio de éste puede sustituirla cuando quiera, trasegando el vino, claro), y en esta fusión entre la posesión y la tenencia se encuentra el placer del servicio… del vino. Y he notado que esta situación es “curiosa” no porque sea rara, sino porque hasta leer esta parte yo no había sido consciente de que en los restaurantes, a diferencia de los supermercados, el vino es de uno antes de pagarlo, porque se asume un contrato y un buen fin; y también me di cuenta de que los comensales no pueden opinar sobre la vajilla (o sobre la decoración del comedor), sino tan sólo sobre su limpieza.

En la Administración Pública (AP) ocurre algo similar, y muchas veces sus actores operan (igual que los comensales piden platos o los camareros sirven comandas) sin ser conscientes de la colisión entre propiedad y voluntad. Y es que en las AAPP también se da un contrato que presume de la buena voluntad de las partes y que trastoca la propiedad de los hitos y resultados de los contratos de servicios; y especialmente de los de servicios tecnológicos y, madre mía, de software.

Un viejo lugar común establece que hay dos tipos de presupuestos: los americanos (aquellos en los que se acepta cualquier proyección razonable, pero luego se discuten con fruición las desviaciones, por pequeñas que sean) y los alemanes (los que necesitan un largo proceso de aprobación y consenso para su planificación básica, y en la que, por mor de tal cuidado, las desviaciones no pueden ser imputables al proponente, sino al aceptante). Pues bien, la mayoría de los contratos con las AAPP son… ¡germanos! Los procesos concursales son tan exhaustivos y se apoyan de tal manera en la oferta/presupuesto de los trabajos, que cualquier desviación futura sólo podrá achacarse, salvo raros casos de negligencia demostrable, a la propia Administración. De esta manera las AAPP se suelen encontrar en la misma tesitura que el comensal que siente que tal vez debiera devolver un vino, pero que no está seguro de si realmente está encorchado, demasiado evolucionado… ¡o no! Y es que el sumiller (se supone que) sabe más, así que, en el colmo de la inseguridad, algunos preguntan: ¿pero de verdad este software tiene que funcionar así? Y el mal consultor/socio (perdón, sumiller), en lugar de atender al gusto del comensal, y atendiendo al suyo o al del restaurante/consultoría, dice algo así como… “yo lo encuentro normal, en sus parámetros; pero si de todas formas el señor –con cierto retintín– quiere que cambiemos…”; y el comensal (la Administración) entonces suele decidir que, bueno, será que ése no es su negocio, que por eso han acudido a una firma consultora cara y de prestigio (esto, errrr…. perdón: a un restaurante de campanillas). Y es que en este caso las grandes consultoras de prestigio son como los restaurantes Michelin: uno no espera un servicio más confortable, sino más opciones; y, en contrapartida, uno (el mismo uno) se encuentra con menos para reclamar.

Recapitulemos: una AP decide acudir a una consultora (restaurante), y ésta le procura un montón de métodos y procedimientos (la vajilla), pues para eso tienen mucha mucha experiencia… en servir vajillas. La AP eligió así por las múltiples opciones que el consultor parecía ofrecer (amplia bodega, sumilleres de prestigio, ayudantes/becarios controlados), pero al Jefe de Sala (el socio) sólo le ven en los momentos críticamente triviales (bienvenida, saludos, despedida), de forma que el resto del tiempo son atendidos por postulantes/becarios (supuestamente bien vigilados –a distancia, usualmente– por el socio/restaurador). A la AP no le gustan las incertidumbres con el precio, así que ha ido allí por el menú degustación (tras comparar, en concurso, varios de ellos, en varios restaurantes posibles)… ¡pero el vino no suele estar incluido! El mensaje básico del restaurante es: “nos comprometemos a servirles platos cuyos ingredientes están relacionados con los que aparece en nuestros procedimientos… hemmm, esto… en nuestra carta; el vino (el maridaje, la completa satisfacción) lo pueden elegir ustedes y se cobra aparte”.

Así que los consultores/restauradores suelen entregar al principio de la comida un papelito con los platos a degustar (una suerte de MS Project, vamos), en papel de gran gramaje y atrevidos motivos; y también dejan caer en la mesa el libro de vinos/opciones. El menú no tiene réplica: el comensal aceptó el contrato implícito y puede dejar de comer, pero difícilmente quejarse, aunque no le satisfaga: fue eso lo que contrató, influido típicamente por la fama del servicio que, de todas todas, ha de pagarse al final. Y si uno se hace a la idea de a dónde ha ido a parar… bueno, es cuestión de acostumbrarse. Pero… ¿y la satisfacción de la comida completa? ¿Y el maridaje? ¿Y la integración del menú de consultoría con lo que uno realmente desea: una comida inolvidable? ¡Ay! Los consultores, en sus contratos con las AAPP, sólo ponen la vajilla; el vino es cosa del contratante.

Tras algunos titubeos y una elección primera, el sumiller (Jefe de Proyecto) se acerca con el vino y enseña la botella: “¿Es éste?”, pregunta, siquiera con la mirada. Y el comensal asiente: “Sí, sí”, a veces sin reparar en la añada e incluso sabiendo que la botella no le dice nada; que él lo que quiere es el vino que está en su interior, así que no puede, nunca puede, prejuzgar y asiente de nuevo con la cabeza. Pero llega el momento de la colisión: el Jefe de Proyecto acerca el vino/software elegido (que es propiedad del cliente: se ha comprometido a pagarlo) a la vajilla… ¡que es suya! Y en esos momentos (estamos al principio de la comida/proyecto) el cliente se siente más fuerte: quizás puede hasta decir que el vino no le parece adecuado o que no está en condiciones. No importa: el camarero consulta con el socio y, sin mediar palabra adicional, cambian el vino… ¡que resulta sospechosamente parecido al primero! Y es que, claro, el comensal, cuando decide cambiar, se justifica en el vino, no en lo inapropiado de su elección, así que le traen “otra” botella del mismo vino. Pero ahora ya no es como al principio: al comensal se le hace difícil devolver la siguiente botella (y aún más si es la tercera). La vajilla, la cristalería, el aplomo del servicio y el elevado precio del menú parecen garantizar que no se pueden dar tantos errores. Y, además… ¡qué demonios! ¡Si no sale bien… no volveremos! (piensan, ingenuamente, los clientes).

El esquema es sencillo: vamos a pagar por un menú que deberíamos conocer (estaba en la oferta), y que nos reiteran antes de empezar el servicio; y del quizás podamos cambiar algún plato (no siempre). Cada servicio se acepta o no (entregables e hitos certificados), pero no se puede alegar que no se conocía el menú, y, además, cuando se ha aceptado el primer plato (el primer hito), al comensal le resulta mucho más difícil deshacer o rechazar el resto del contrato y, sobre todo, de los platos. Si queremos algo fuera del menú o de la vajilla, nos costará alrededor de un 20% sobre el total presupuestado; y si queremos satisfacción… ¡Ay! Si queremos satisfacción deberíamos haberlo planteado antes de sentarnos.

¡Cómo añoramos comer en casa tras varios días en restaurantes caros! ¡Cómo echamos de menos a nuestros propios becarios caseros, más cercanos quizás! ¡Cuánto agradecemos la cotidianeidad del gusto, del saber que lo que decidimos se ampara tan sólo en nuestras necesidades, y no en el entorno que, voluntariamente, nos alejó del hogar! ¿La solución a tantas cuitas? Bueno, existen soluciones parciales que mitigan los síntomas: el corkage, el catering, etc. Una solución más global es la propugnada por L’Atelier. Y, sin duda, la mejor es la que se da en los mejores bares de sushi en Japón: se insta al maestro de sushi a que adivine nuestro gusto, a su gusto, sin mediar explicaciones: se trata de un acercamiento incremental en el que el maestro nos tienta con delicias y observa gravemente nuestras reacciones para determinar rápidamente una dirección, un proyecto, una línea exitosa de servicio que demuestre y exhiba por qué él es un maestro de sushi y nosotros meros comensales. Este enfoque de continua revisión (en Xtreme Programming, Kent Beck ponía el ejemplo de que incluso en una carretera recta, para mantener la dirección recta teníamos que modificar continuamente la dirección al volante, mediante pequeñas correcciones) es la mejor solución para el binomio (AP, Consultoría), así que merece un artículo aparte.

“Hay otros mundos, pero están en éste” (Paul Eluard); “Hay otros servicios, pero están en ti” (conclusión apócrifa).

(c) Ricardo Devis

La Restauración de las AAPP

En su interesante libro “Cómo quiero que me sirvan el vino”, Arturo Pardos dibuja una curiosa situación de colisión de propiedad y voluntades, que en su descripción parece una paradoja de dimensiones cósmicas: al servir el vino en un restaurante el sumiller sostiene la botella, que no es suya, (pues es del cliente, que por lo tanto puede rechazarla o cambiarla) y lo acerca a la copa del cliente, que no es suya sino del restaurante (por lo que el servicio de éste puede sustituirla cuando quiera, trasegando el vino, claro), y en esta fusión entre la posesión y la tenencia se encuentra el placer del servicio… del vino. Y he notado que esta situación es “curiosa” no porque sea rara, sino porque hasta leer esta parte yo no había sido consciente de que en los restaurantes, a diferencia de los supermercados, el vino es de uno antes de pagarlo, porque se asume un contrato y un buen fin; y también me di cuenta de que los comensales no pueden opinar sobre la vajilla (o sobre la decoración del comedor), sino tan sólo sobre su limpieza.

En la Administración Pública (AP) ocurre algo similar, y muchas veces sus actores operan (igual que los comensales piden platos o los camareros sirven comandas) sin ser conscientes de la colisión entre propiedad y voluntad. Y es que en las AAPP también se da un contrato que presume de la buena voluntad de las partes y que trastoca la propiedad de los hitos y resultados de los contratos de servicios; y especialmente de los de servicios tecnológicos y, madre mía, de software.

Un viejo lugar común establece que hay dos tipos de presupuestos: los americanos (aquellos en los que se acepta cualquier proyección razonable, pero luego se discuten con fruición las desviaciones, por pequeñas que sean) y los alemanes (los que necesitan un largo proceso de aprobación y consenso para su planificación básica, y en la que, por mor de tal cuidado, las desviaciones no pueden ser imputables al proponente, sino al aceptante). Pues bien, la mayoría de los contratos con las AAPP son… ¡germanos! Los procesos concursales son tan exhaustivos y se apoyan de tal manera en la oferta/presupuesto de los trabajos, que cualquier desviación futura sólo podrá achacarse, salvo raros casos de negligencia demostrable, a la propia Administración. De esta manera las AAPP se suelen encontrar en la misma tesitura que el comensal que siente que tal vez debiera devolver un vino, pero que no está seguro de si realmente está encorchado, demasiado evolucionado… ¡o no! Y es que el sumiller (se supone que) sabe más, así que, en el colmo de la inseguridad, algunos preguntan: ¿pero de verdad este software tiene que funcionar así? Y el mal consultor/socio (perdón, sumiller), en lugar de atender al gusto del comensal, y atendiendo al suyo o al del restaurante/consultoría, dice algo así como… “yo lo encuentro normal, en sus parámetros; pero si de todas formas el señor –con cierto retintín– quiere que cambiemos…”; y el comensal (la Administración) entonces suele decidir que, bueno, será que ése no es su negocio, que por eso han acudido a una firma consultora cara y de prestigio (esto, errrr…. perdón: a un restaurante de campanillas). Y es que en este caso las grandes consultoras de prestigio son como los restaurantes Michelin: uno no espera un servicio más confortable, sino más opciones; y, en contrapartida, uno (el mismo uno) se encuentra con menos para reclamar.

Recapitulemos: una AP decide acudir a una consultora (restaurante), y ésta le procura un montón de métodos y procedimientos (la vajilla), pues para eso tienen mucha mucha experiencia… en servir vajillas. La AP eligió así por las múltiples opciones que el consultor parecía ofrecer (amplia bodega, sumilleres de prestigio, ayudantes/becarios controlados), pero al Jefe de Sala (el socio) sólo le ven en los momentos críticamente triviales (bienvenida, saludos, despedida), de forma que el resto del tiempo son atendidos por postulantes/becarios (supuestamente bien vigilados –a distancia, usualmente– por el socio/restaurador). A la AP no le gustan las incertidumbres con el precio, así que ha ido allí por el menú degustación (tras comparar, en concurso, varios de ellos, en varios restaurantes posibles)… ¡pero el vino no suele estar incluido! El mensaje básico del restaurante es: “nos comprometemos a servirles platos cuyos ingredientes están relacionados con los que aparece en nuestros procedimientos… hemmm, esto… en nuestra carta; el vino (el maridaje, la completa satisfacción) lo pueden elegir ustedes y se cobra aparte”.

Así que los consultores/restauradores suelen entregar al principio de la comida un papelito con los platos a degustar (una suerte de MS Project, vamos), en papel de gran gramaje y atrevidos motivos; y también dejan caer en la mesa el libro de vinos/opciones. El menú no tiene réplica: el comensal aceptó el contrato implícito y puede dejar de comer, pero difícilmente quejarse, aunque no le satisfaga: fue eso lo que contrató, influido típicamente por la fama del servicio que, de todas todas, ha de pagarse al final. Y si uno se hace a la idea de a dónde ha ido a parar… bueno, es cuestión de acostumbrarse. Pero… ¿y la satisfacción de la comida completa? ¿Y el maridaje? ¿Y la integración del menú de consultoría con lo que uno realmente desea: una comida inolvidable? ¡Ay! Los consultores, en sus contratos con las AAPP, sólo ponen la vajilla; el vino es cosa del contratante.

Tras algunos titubeos y una elección primera, el sumiller (Jefe de Proyecto) se acerca con el vino y enseña la botella: “¿Es éste?”, pregunta, siquiera con la mirada. Y el comensal asiente: “Sí, sí”, a veces sin reparar en la añada e incluso sabiendo que la botella no le dice nada; que él lo que quiere es el vino que está en su interior, así que no puede, nunca puede, prejuzgar y asiente de nuevo con la cabeza. Pero llega el momento de la colisión: el Jefe de Proyecto acerca el vino/software elegido (que es propiedad del cliente: se ha comprometido a pagarlo) a la vajilla… ¡que es suya! Y en esos momentos (estamos al principio de la comida/proyecto) el cliente se siente más fuerte: quizás puede hasta decir que el vino no le parece adecuado o que no está en condiciones. No importa: el camarero consulta con el socio y, sin mediar palabra adicional, cambian el vino… ¡que resulta sospechosamente parecido al primero! Y es que, claro, el comensal, cuando decide cambiar, se justifica en el vino, no en lo inapropiado de su elección, así que le traen “otra” botella del mismo vino. Pero ahora ya no es como al principio: al comensal se le hace difícil devolver la siguiente botella (y aún más si es la tercera). La vajilla, la cristalería, el aplomo del servicio y el elevado precio del menú parecen garantizar que no se pueden dar tantos errores. Y, además… ¡qué demonios! ¡Si no sale bien… no volveremos! (piensan, ingenuamente, los clientes).

El esquema es sencillo: vamos a pagar por un menú que deberíamos conocer (estaba en la oferta), y que nos reiteran antes de empezar el servicio; y del quizás podamos cambiar algún plato (no siempre). Cada servicio se acepta o no (entregables e hitos certificados), pero no se puede alegar que no se conocía el menú, y, además, cuando se ha aceptado el primer plato (el primer hito), al comensal le resulta mucho más difícil deshacer o rechazar el resto del contrato y, sobre todo, de los platos. Si queremos algo fuera del menú o de la vajilla, nos costará alrededor de un 20% sobre el total presupuestado; y si queremos satisfacción… ¡Ay! Si queremos satisfacción deberíamos haberlo planteado antes de sentarnos.

¡Cómo añoramos comer en casa tras varios días en restaurantes caros! ¡Cómo echamos de menos a nuestros propios becarios caseros, más cercanos quizás! ¡Cuánto agradecemos la cotidianeidad del gusto, del saber que lo que decidimos se ampara tan sólo en nuestras necesidades, y no en el entorno que, voluntariamente, nos alejó del hogar! ¿La solución a tantas cuitas? Bueno, existen soluciones parciales que mitigan los síntomas: el corkage, el catering, etc. Una solución más global es la propugnada por L’Atelier. Y, sin duda, la mejor es la que se da en los mejores bares de sushi en Japón: se insta al maestro de sushi a que adivine nuestro gusto, a su gusto, sin mediar explicaciones: se trata de un acercamiento incremental en el que el maestro nos tienta con delicias y observa gravemente nuestras reacciones para determinar rápidamente una dirección, un proyecto, una línea exitosa de servicio que demuestre y exhiba por qué él es un maestro de sushi y nosotros meros comensales. Este enfoque de continua revisión (en Xtreme Programming, Kent Beck ponía el ejemplo de que incluso en una carretera recta, para mantener la dirección recta teníamos que modificar continuamente la dirección al volante, mediante pequeñas correcciones) es la mejor solución para el binomio (AP, Consultoría), así que merece un artículo aparte.

“Hay otros mundos, pero están en éste” (Paul Eluard); “Hay otros servicios, pero están en ti” (conclusión apócrifa).

(c) Ricardo Devis

Zero Consulting

Justo antes de morir un viejo pastor legó a sus hijos su exiguo rebaño de ovejas: la mitad para el primogénito y un tercio para el menor. Pero… ¿cómo repartir así 5 ovejas? ¡Ay! ¿Qué hacer? ¿Cómo liberarse de un problema así? ¡Pues consiguiendo que no sea un problema propio, sino una tarea de otros; consiguiendo que expertos consultores se ocupen del asunto!

Dicho y hecho: los primeros consultores contratados sugirieron que un reparto de 3 y 2 ovejas resultaría lo más apropiado, y aportaron estadísticas sobre la posible satisfacción de padres muertos con tales repartos. Los siguientes consultores decidieron que lo mejor sería trocear a las ovejas y repartir la proporción legada por el estricto criterio del peso, y aportaron baremos ponderados que avalaban esta opción. Los siguientes consultores opinaron lo mismo, pero sostenían que primero habría que matar a las ovejas. No encontrando una solución emocionalmente satisfactoria, los hijos probaron con consultores alternativos: los documentalistas se perdieron primero en la definición de “oveja legada”, y luego de “un medio”; los tecnólogos de nuevo cuño encontraron hasta siete razones distintas para crear redes sociales con el dinero obtenido de la venta de las ovejas; los consultores de ZAP no se presentaron, y a los de Mikroloft les pareció que el balido de las ovejas se asemejaba demasiado a la huella fonética de Gooooooble; por último, a Pauhlo Coeeeehlo el asunto le pareció poco cósmico, aunque aprovechó la experiencia para escribir 2.345 artículos sobre los problemas de comunicación entre padres e hijos que no leyeran al mismo autor, contados por un monje zen siempre rodeado por 5 ovejas.

Así que… ¡Ay, de perdidos al río! Ante tamañas insatisfacciones y desazones, los hijos decidieron probar aquello en lo que nunca habían creído y que habían jurado que jamás pagarían: Zero Consulting. Al día siguiente apareció un consultor que con voz lenta les dijo: “Señores, el problema no importa en sí mismo: lo que importa es la actitud para abordarlo. Túmbense a mi lado que vamos a concentrarnos en…”, y no pudo decir más, porque los hermanos se dieron cuenta de que se trataba, otra vez, de Pauhlo Coeeehlo disfrazado y lo echaron de su casa con prisas razonables. En fin: esa misma tarde el auténtico consultor Zero se presentó con ropa cómoda y sin corbata (venía justo de una reunión en Gipuzkoa) y con una pequeña oveja atada a un cordel, y les dijo: “Señores, el problema no importa en sí mismo: lo que importa es la actitud para abordarlo…” –y cuando vio que los hermanos cogían algunas armas y objetos punzantes (todavía escamados por el asunto Coeeehlo) rápidamente añadió: “así que vengo a regalarles esta oveja”. “Y seguidamente” –prosiguió– “vayamos al problema: ahora contamos con 6 ovejas, de las que corresponden la mitad al primogénito (3 ovejas) y un tercio para el hijo menor (2 ovejas); así que, después de repartir justamente el legado de su padre, les sobra una oveja, que es precisamente la mía (y aquí los hermanos entendieron por qué esta oveja era tan pequeña), así que, si les parece bien, dado que la aporte con buena voluntad y ahora les sobra, podría quedármela y así no me deberían ningún favor”.

Los hermanos quedaron maravillados de la sabiduría del consultor Zero, así que se dispusieron a acompañarle a la puerta de su casa y despedirle entre grandes elogios, cuando el consultor remarcó suavemente: “Parece que se olvidan ustedes de mi pago”. Los hermanos simularon no haber oído nada y empujaron, firme pero también suavemente, al consultor hacia la salida, mostrando a la vez ademanes de prisa y signos visibles de sueño profundo incipiente. Pero el consultor Zero, tal vez esperando el sueño y las prisas, colocó a la pequeña oveja entre el marco y la puerta, forzando así la conversación. “Miren” –les dijo, sonriendo– “mis honorarios son un sexto del caudal total tratado, pero… aquí son cinco ovejas, lo que troca difícil la partición; y teniendo en cuenta una proporción media, yo diría que las cabezas representan la sexta parte del volumen de cada oveja, por lo que podría considerarme pagado con cinco cabezas de oveja”. Oh, dios mío, pensaron los hermanos: hemos repartido bien para dividir mal. Pero rápidamente el consultor Zero les ofreció una salida: “¿Qué tal si les vendo esta oveja… por un precio razonable? Seguidamente, con 6 ovejas en su poder, podrían pagarme un sexto devolviéndome exactamente la pequeña y ruin oveja que les he vendido, por lo que su patrimonio ovejero no disminuiría y, a la vez, me pagarían en razón del precio de una oveja… cuyo tamaño no les importa, porque no se la van a quedar, así que espero un precio más que razonable”.

Tras una breve consideración, los hermanos consideraron justa la proposición y cerraron el trato, así que el consultor Zero volvió a su empresa, devolvió al becario a su pradera y guardó (y lavó) el traje de oveja para que estuviera en condiciones en su próximo proyecto. Es cierto, con todo, que los hermanos, una vez liberados de la –fuerte– influencia electromagnética del consultor Zero, recabaron que la solución adoptada había sido la misma sugerida por los primeros consultores; pero también asimilaron que la diferencia aquí es que se habían cumplido exactamente, sin interpretación, los deseos de su padre, que al fin únicamente habían sido cambiados por dinero, sin que el resto del patrimonio o de la autoestima personal de los hermanos sufriera merma alguna. Además, finalmente habían decidido atar y engordar a Pauhlo Coeeeehlo, demasiado insistente en sus últimas visitas inesperadas a la casa familiar, por lo que pensaron que el balance había sido… ¡Zero! Positivo, al fin (al menos en parte: negativo también, pero sobre cero… ¿qué más da?)

(c) Ricardo Devis

Míster Furioso

En la inefable película “Mistery Men” (una de mis preferidas para dar soporte formativo a consultores y ejecutivos, como se comprenderá más adelante), Ben Stiller acomete el que probablemente sea el mejor tonto-papel de su carrera interpretando a un cutre super-héroe cuyo super-poder consiste en enfadarse, en enfadarse muchísimo, con intensidad y dedicación, supuestamente para hacer el bien, aunque, como se ve inmediatamente, tal vez para combatir el mal o, mejor, para generar la percepción de autoridad que un super-hombre debiera desprender. La idea básica subyacente es que tal enfado aplicado a la corrección de una mala acción tiene que ocasionar –forzosamente– el retraimiento de las malas conductas y prácticas; así que Míster Furioso raya con su llave el Mercedes del malvado o hace gestos que le indican que va por mal camino y le instan a pasarse al lado luminoso de la fuerza.

No ha de sorprender, pues, que este personaje se haya convertido en un “icono de culto” entre la élite de la consultoría empresarial, en general; pero no entre toda esta élite, claro, pues todavía se dan muchos seguidores convencidos (sobre todo entre socios y postulantes cercanos) del enfoque “Rain Man”, que consiste –en breve– en mantener una actitud hierática y un mutismo sospechoso (“interesadamente sugestivo” en la jerga autista) durante la totalidad de cualquier encuentro o sesión de trabajo. Algunos malpensados interpretan esta distancia personal como un medio de evitar participar en algo que usualmente tales sujetos no comprenden en absoluto, pero es claro que si fuera así… ¿cómo podrían éstos ocupar cargos importantes en empresas relevantes? Porque parece evidente que la representatividad va unida a la capacidad, como ilustran los ejemplos de Gran Hermano, George Bush Junior o Mickey Mouse (¿Ya comenté mi simpatía inercial hacia “Duffy Duck”, el Pato Lucas, receptor esencialmente incólume de desgracias de personajes bi-dimensionales –dibujos animados– y perenne optimista?). En cualquier caso, tanto para los seguidores como para el voluminoso resto, yo aconsejo utilizar un “espejito capta-alientos” (como los captafaros de los coches, vamos) para asegurarnos (con la discreción hipocrática que merece) que los interfectos siguen vivos al final –o incluso a mitad– de una de tales reuniones. El enfoque “Rain Man” va, con todo, perdiendo adeptos porque sus practicantes, debido a su avanzada edad y a los achaques del Parkinson, Alzheimer y otros justos castigos divinos, están desprestigiando su práctica.

Y ahora, tras la digresión autista, volvamos al hilo inicial. Porque, como ya avancé, Mister Furioso es claramente un modelo-a-seguir para los gestores de proyectos técnicos-tecnológicos y, sobre todo, para los directores de empresas y consultores de prestigio-prestigiado. El super-poder de enfadarse se ha convertido en una meta (inalcanzable, como el comunismo, pero insuperable como dirección) a la que se entregan con fruición directivos y ejecutivos. Así que éstos, como en las películas hongkonesas de artes marciales y para conseguir un adecuado adiestramiento de combate, tienen que iniciarse enfadándose al principio por cualquier cosa: ante una taza, ante sus hijos, tras sus enemigos. Y uno se imagina al mentor de David Carradine (pequeño saltamontes) instruyéndoles: “No, no, mi pequeño consultor; debes prescindir del objeto de tu irritación: tu enfado debe ser independiente de su objeto, del mundo que te rodea. Debes enfadarte desde dentro hacia fuera: respira, irrita; respira, enfada; respira, irrita” y cosas parecidas.

Pero, claro, cuando se llega al primer Dan del enfado, todo empieza a cuadrar y el universo comienza a tener sentido: “Raúl… (enfado VII, postura phi)… ¿no establecimos –nótese el uso irritante del plural– que tenías que acabar tu trabajo (enfado X, gesto épsilon)… ayer? ¡Ay, menos mal que estoy yo aquí para ocuparme! Claro que… (enfado XXV, cejas sigma)… ¿tengo yo que preocuparme de todo en esta empresa? (enfado II, silencio omega)”. Las katas del enfado funcionan y, misteriosamente, la ordenación del mundo se troca personal. Y ahí, ahí es cuando los proyectos comienzan a salir adelante.

(c) Ricardo Devis